作為傳統(tǒng)行業(yè)細分市場龍頭企業(yè)該如何應(yīng)對這種科技新時代競爭環(huán)境，正成為業(yè)界聚焦的熱門話題之一。
近日，由中國企業(yè)聯(lián)合會指導(dǎo)，君智咨詢等機構(gòu)聯(lián)合主辦的“2018商業(yè)競爭中國策”中國企業(yè)競爭力論壇在上海舉行，包括飛鶴乳業(yè)董事長冷友斌、良品鋪子董事長楊紅春、波司登集團董事局主席兼總裁高德康等傳統(tǒng)行業(yè)龍頭企業(yè)負責(zé)人，以及君智咨詢總裁徐廉政等專業(yè)人士圍繞本土企業(yè)“突圍”等熱門話題，開啟了一場頭腦風(fēng)暴。
飛鶴乳業(yè)董事長冷友斌直言，前些年受仨聚氰胺事件影響，整個國內(nèi)乳業(yè)產(chǎn)業(yè)面臨較大的沖擊，當(dāng)時有國外知名產(chǎn)業(yè)品牌打算收購，他也曾心動過。但后來意識到中國乳業(yè)產(chǎn)業(yè)需要中國自己的品牌，最終決定放棄這項收購提議同時，也讓飛鶴乳業(yè)必須自力更生尋找發(fā)展路徑。
“以前我們講飛鶴全產(chǎn)業(yè)鏈也好，講大草原的綠色生態(tài)也罷，很多消費者都沒多大精力去聽，就說我們沒有國外的好。后來我們通過與君智咨詢溝通，尋找競爭準(zhǔn)確的定位——從一方水土養(yǎng)一方人開始，與中國消費者講中外的差異、中外基因的差異等，發(fā)現(xiàn)不少消費者反而對此很認可。”他表示，當(dāng)飛鶴乳業(yè)找到了與消費者的溝通突破點，也就找到了新的發(fā)展戰(zhàn)略，即發(fā)展高端的、適合中國人使用的乳業(yè)產(chǎn)品，為此飛鶴乳業(yè)決定砍掉低端產(chǎn)品，盡管它每年能產(chǎn)生數(shù)千萬元利潤，并且通過投放線上廣告與線下門店改造裝潢相結(jié)合的方式，展開O2O式的營銷路演提升用戶忠誠度與粘性。
“2015年第四季度我們開始落實這項新戰(zhàn)略，但初期效果并沒有顯現(xiàn)出來，比如2016年年初業(yè)績增長不是很明顯，因此也有部分團隊成員表示質(zhì)疑，但我想既然戰(zhàn)略決定了，方向是準(zhǔn)確的，就要繼續(xù)下去。”他指出，到2016年第二季度，市場狀況發(fā)生好轉(zhuǎn)，越來越多經(jīng)銷商開始前來洽談合作，讓整個團隊有了更強的信心，這也決定了在互聯(lián)網(wǎng)電商等大環(huán)境變革下，飛鶴乳業(yè)還將堅定地發(fā)揮自身現(xiàn)有業(yè)務(wù)優(yōu)勢，鞏固自身市場份額謀求更大發(fā)展。
良品鋪子董事長楊紅春則認為，互聯(lián)網(wǎng)營銷策略日益多元化，以及電商模式的崛起，給很多傳統(tǒng)企業(yè)帶來的一大挑戰(zhàn)，是戰(zhàn)略不聚焦。
“我們也請過國際咨詢公司，幫我們導(dǎo)入業(yè)務(wù)發(fā)展的一些模型。但我們發(fā)現(xiàn)這些模型都是一整套集體工作的思維方法論，真正的戰(zhàn)略決策，企業(yè)何去何從，企業(yè)和消費者究竟是什么關(guān)系，我們給用戶什么樣的承諾，這個是什么樣的感覺，這個承諾和感覺對各項業(yè)務(wù)怎么指導(dǎo)，對資源怎么配置，這些問題都沒有回答。” 楊紅春表示，這背后，是傳統(tǒng)企業(yè)在不同發(fā)展階段，必須要有自己的清晰的戰(zhàn)略聚焦點——企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)一定要找到盈利的模型，知道收入是什么？費用是什么，成本是什么，利潤是什么，一定要讓企業(yè)活下來，一定讓業(yè)務(wù)基本單元模型確立起來。到了企業(yè)發(fā)展時，就要追求發(fā)展速度，唯快不破，快速的跑馬圈地，上規(guī)模，但量變必然引起質(zhì)變，隨之而來的，就是企業(yè)的系統(tǒng)調(diào)整期，當(dāng)企業(yè)遇到規(guī)模發(fā)展瓶頸，或遭遇互聯(lián)網(wǎng)電商、人工智能、大數(shù)據(jù)等可能顛覆現(xiàn)有行業(yè)競爭格局的新技術(shù)新業(yè)務(wù)模式時，需要找到自己的新發(fā)展路徑，刻不容緩。
在他看來，良品鋪子此前快速發(fā)展的基礎(chǔ)，在于要素突破，把產(chǎn)品做好，把渠道做好，提升組織能力，運用好各類營銷運營工具，都能讓規(guī)模不斷增長，但在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)電商、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的沖擊下，企業(yè)在系統(tǒng)調(diào)整期要做的，反而是聚焦——要從要素經(jīng)營，轉(zhuǎn)向聚焦用戶關(guān)系的經(jīng)營。
“他認為這也是品牌經(jīng)營的重要組成部分，一切的資源配置，都要服從品牌和用戶的關(guān)系，不符合就不能干，所以我就要實現(xiàn)錯誤的行為要斬斷，對用戶的承諾要內(nèi)部連通，大家的力量要合起來。”他指出，所以很多傳統(tǒng)行業(yè)龍頭企業(yè)要在互聯(lián)網(wǎng)沖擊環(huán)境下保持競爭力，相比引入各類科技技術(shù)提升業(yè)務(wù)能力，更重要的是建立企業(yè)競爭戰(zhàn)略，從頂層設(shè)計出發(fā)應(yīng)對一系列新的挑戰(zhàn)。
波司登集團董事局主席兼總裁高德康也表示，從2014年開始，波司登的發(fā)展，經(jīng)歷了一段迷茫期。波司登品牌能力在弱化，品牌聲音在弱化。在短期行為和長期主義的平衡中，在經(jīng)營目標(biāo)和品牌成長的博弈中，短期行為和經(jīng)營目標(biāo)在一段時間內(nèi)明顯占了上風(fēng)，導(dǎo)致品牌能量被嚴重透支。
“我們團隊不斷在尋找問題、尋求解決方案，但是收效甚微。雖然我們2016年和2017年的財務(wù)數(shù)據(jù)，外界看來都還不錯，但是我們自己知道，我們必須從根本上做出一些改變。” 高德康向記者表示，一次偶然機會，君智咨詢在考察波司登企業(yè)運營模式后，建議確立了“全球熱銷的羽絨服專家”的競爭戰(zhàn)略，并輔品牌、渠道、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、團隊等一整套行動方案進行戰(zhàn)略落地。
“其中包括聚焦主業(yè)，君智咨詢從”波司登=羽絨服“的顧客認知出發(fā)，建議我們聚焦核心主業(yè)羽絨服、聚焦主品牌波司登，收縮多元化。當(dāng)時，我們團隊中有一些疑慮，也有很多不同的聲音，但君智咨詢和我們核心高層坐在一起，確保團隊達成共識，聚焦主品牌、聚焦羽絨服做專做透，今年的業(yè)績證明君智咨詢的判斷非常正確。” 高德康表示，此外針對線下店鋪導(dǎo)購不能充分向顧客介紹產(chǎn)品賣點的痛點，君智咨詢建議波司登團隊增設(shè)產(chǎn)品功能賣點展示的看板，既方便顧客了解產(chǎn)品特色，又能幫助店員更有針對性的推薦產(chǎn)品，從而幫助波司登抵御其他羽絨服品牌電商模式的沖擊。
“未來，波司登在加大進駐時尚百貨、核心商圈和主流渠道，主打高端產(chǎn)品品牌的同時，還會繼續(xù)補齊短板，挖掘更大的上升空間，其中包括店長和導(dǎo)購的專業(yè)能力、服務(wù)和體驗的提升，讓用戶在線下能感受到不同于線上電商的購物體驗，從而讓業(yè)績持續(xù)增長。”他指出。
君智咨詢總裁徐廉政對此指出，這些傳統(tǒng)行業(yè)龍頭企業(yè)所遭遇的經(jīng)營波折均顯示，隨著生活水準(zhǔn)提升與互聯(lián)網(wǎng)時代所衍生的新消費理念迭起，中國消費者的購買力與企業(yè)端提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和品牌之間，依然存在加大矛盾。這一矛盾也意味著，中國的消費升級趨勢正在呼喚中國品牌的崛起。而中國急劇的消費分級趨勢，也應(yīng)該對應(yīng)著分層級的品牌。一個行業(yè)并非僅僅存在單一機會，而是存在多個品牌的機會，擁有N層的機會，未來行業(yè)細分、品牌打造是企業(yè)家必須掌握的方法。這也要求企業(yè)家戒“貪”，不要試圖各個層級通吃。
“事實上，互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，在改變很多消費者購物習(xí)慣同時，也給他們帶來新的選擇難題，比如當(dāng)數(shù)百個同類產(chǎn)品的品牌通過互聯(lián)網(wǎng)向消費者營銷時，就很容易出現(xiàn)新的同質(zhì)化競爭，消費者也不知道該選擇誰，這也是很多企業(yè)需要解決的在線運營新難題。”他表示，為此君智咨詢也在探索大數(shù)據(jù)方面的研發(fā)分析，幫助企業(yè)拿到更多數(shù)據(jù)優(yōu)化決策機制與準(zhǔn)確性。
“但有一點是肯定的是，消費者與企業(yè)打交道的最大媒介，不是企業(yè)本身，二是品牌，如何在互聯(lián)網(wǎng)時代將用戶與品牌緊密連接，提升用戶對品牌的粘性，恰恰是傳統(tǒng)行業(yè)龍頭企業(yè)能否在新時代依然保持較高市場份額的關(guān)鍵要素之一。” 徐廉政向記者指出。
