李燕川：

大伙都說2018年是寒冬，今年的冬天比以往來得更早一些，更寒冷，前幾天北京的溫度已經(jīng)降到了零下十幾度。但是在這種寒冬下，我們在商業(yè)上是有機會的。2018年超市發(fā)做了一些動作，整體的經(jīng)營狀況還是不錯的。

（一）

18年總結(jié)這么幾個詞：

業(yè)態(tài)創(chuàng)新，存量升級：也就是我們所說的改造店，調(diào)整商品的結(jié)構(gòu)，更符合于我們的目標顧客群。再是科技賦能也就是用科技含量來帶動銷售。還有一個就是精準扶貧，因為我們是個國有企業(yè)，要擔(dān)負起社會責(zé)任。

采取了這些行動，2018年我們的銷售增長6.2%左右。毛利上升兩位數(shù)。

----調(diào)整存量升級。我們今年提出來了千店千面，要打造有溫度的零售商。主要改造了學(xué)院路店、雙榆樹店、玉泉路店、天熙店、天通苑西區(qū)店等等，我們這些店一個每個店商圈都不太一樣，我們按照不同商圈，按照不同顧客群來做商品結(jié)構(gòu)調(diào)整，非常有效果。

比如說學(xué)院路店，原來面積2400，我們現(xiàn)在面積2100，拿出了300平方米，做了一個羅森便利店一百平米，還拿出了一塊做了賽百味和一個快樂茶吧，有120平米左右做了一個公共的小書吧和公共休息區(qū)，300多平米是24小時營業(yè)的，里邊的2100平方米，是一個純超市。

但這個超市因為在院校周圍有八個院校包含著它，年輕人比較多，所以打造的是時尚+科技的店鋪定位，符合年輕人。

商品結(jié)構(gòu)向年輕人靠攏，一些時尚的比如說旅行帶的水壺，一人份或兩人份的小電飯鍋。我們的果菜是切好了榨了汁了，或者切好果杯等，像山藥、土豆是去了皮切成絲兒的，符合年輕人回家熱一下或者炒一下就可以自己拌點沙拉等等。

這個店里頭有九個自助的服務(wù)，自助的收銀、自助的稱重、自助的洗衣、自人臉識別的存包柜、自助飲料機、自助照證、自助回收手機、自助回收塑料瓶等。

調(diào)整后，2100平方米現(xiàn)在日均銷售50萬左右，毛利率已經(jīng)過了20了。

我們在玉泉路店打造叫京范兒超市，現(xiàn)在大伙看店比較多，越來越漂亮，店越來越時尚，越來越未來，但都沒有區(qū)域特色。所以在玉泉路打造店的時候，打造了京范兒超市。

什么叫京范兒？就是店鋪的環(huán)境非常像老北京的一些東西，我們在裝修里頭做了窗簾、窗花、鳥籠、窗格，用這樣的一些裝飾，還引進了像玉石原，同仁堂、稻香村等這些老字號。并且還引進了大概有800多平米的餐飲。因為北京和外地不一樣，在超市里頭不能做餐飲，所以我們都在收銀臺外頭。引進了一些老北京的，比如像文宇奶酪，像包子、炒肝等這樣老北京愛吃的。因為周圍的這些老人以老北京人為主。這個店的經(jīng)營面積大概是將近4000平米，調(diào)整后的銷售額在45萬到50萬左右。

雙榆樹店，我們打造的是家的溫度，因為這個店的密度非常大，大家知道雙榆樹店是我們?nèi)珖闶坌袠I(yè)的坪效王，因為它效率效益非常高，去年這4200平方米賣了三億一千五。

這個店在改造的過程中體現(xiàn)這種溫暖，因為它服務(wù)的顧客群是30到50歲的女性，上有老下有小，在這個店里我們保留了大概不到200平方米的老年服裝。我們還用了180平方米做了美國樂高的玩具，這個玩具是我們自營的，買的還不錯，一天大概有1萬多塊錢。

我們重點是圍繞中年女性的吃的主體：我們把生鮮調(diào)到了二樓，因為生鮮想擴大，一樓沒有地方了，就調(diào)到了二樓，把生鮮擴展了，引進了一些高品質(zhì)的像三文魚現(xiàn)場切片等。調(diào)整后現(xiàn)在這個店的銷售額大概一天70萬左右。

我們針對老百姓需要，打造便民服務(wù)。比如說洗衣擦鞋，修理手機等等這些，我們把這種低頻剛需和高頻剛需的商品結(jié)合在一起。打造了海淀社區(qū)商業(yè)e中心。

我們跟羅森合作，17年8月份簽約，用一年多一點的時間，開出了20個羅森店。我們在羅森便利店的基礎(chǔ)上進行延伸。

比如說在四道口除了羅森，我們還組合了一個書吧，還組合了貢茶、鮮花，形成了一個小300平方米的一個24小時的店鋪。羅森和書吧全部都是二十四小時營業(yè)。后來把這個書我們又跟海淀圖書城合作，變成了一個24小時的共享書吧，給它起了個名字叫超書吧，150平方米，讓老百姓免費在里頭閱讀，不是為了賣書，是閱讀。我們已經(jīng)開了三個像四道口和學(xué)院路在羅森的后邊都有這樣的一個圖書的地方。

羅森店我們開的速度也是比較快，但是我們可能跟有些企業(yè)不太一樣，有些企業(yè)可能今年開了幾百個店，我的原則是：這個地方適合我就開，不適合我就不開。我是一定要算過這賬來，開店的成本一定要算的，而不是說我們?yōu)榱碎_店而開店。

我們今年還開了六個超市，按照自己的業(yè)態(tài)去走，周圍的顧客群是什么，調(diào)整開什么樣的店。每個店的周圍在1.5到2公里，要測算出主顧客群是誰，這個店要開城市生活超市還是生鮮超市？都要把顧客的畫像確定下來再去做。

我覺得這個年代是不允許做錯了，做錯了這個企業(yè)就毀了。

（二）

大家都在說18年寒冷，19年會更寒冬，其實我們也感覺到了，也體會到了。

現(xiàn)在遇到了投資者的信心遇冷，市場緊縮，尤其我們跟一些企業(yè)在聊天的時候，大家都提到了，能夠平穩(wěn)度過就行，能不趴下就好，所以對19年的信心不是太足。

但是我個人覺得19年寒冷是肯定存在的，不會比18年更好過，但是這里是有機會的，并不是說一點機會都沒有的。

在這種悲觀的情況下，對自己認識不夠清楚，比如說你到底什么重要？是開店的規(guī)模重要，還是盈利能力重要，還是現(xiàn)金流重要，因為很多人不太重視現(xiàn)金流。

我認為現(xiàn)金流是第一要務(wù)的，你必須要跑通盈利模式。說實話，我們沒有一個企業(yè)像馬云爸爸那么有錢，所以人家可以跑、可以虧，或者可以虧到多少年都沒有問題，但是我們一般的企業(yè)是不行的。就算投資者給你投一年、兩年、三年、四年還見不到盈利的情況怎么辦？這些資本就不會等你的。所以我覺得還是盈利重要，包括你的現(xiàn)金流是最重要的。

我們現(xiàn)在每個企業(yè)必須不得不面對真正的寒冬了，這也是需要我們正好靜下心來好好思考一下我們的定位。

在12年13年的時候，我們跟線上打仗的時候，大伙很慌亂，不知道怎么辦，很迷茫，現(xiàn)在又趕上這個狀態(tài)，這不是跟線上，而是跟我們自己、跟我們現(xiàn)在這個環(huán)境，希望大家能夠冷靜下來，考慮一下我們現(xiàn)在該做什么，是不是應(yīng)該把自己的企業(yè)梳理一下了。

哪些是你的強項，哪些是你的短板，你的強項怎么發(fā)展，你的短板怎么縮到更小？19年不會是狂熱炒概念的風(fēng)格了。

19年光炒概念肯定不行了，現(xiàn)在風(fēng)投也是一邊凍的瑟瑟發(fā)抖也不是想投哪就投哪，也不會是給便利店玩命的扔，往無人店里頭玩命不計成本的往里扔，這一定也會在邊上得看一下了。所以19年要很清楚的認識這個環(huán)境。

19年，一定要清晰的明白零售的本質(zhì)到底是什么？說商品、服務(wù)、顧客沒錯，你做了嗎？我們現(xiàn)在對顧客群到底把像畫好了嗎？這是不是你的主客群？你要服務(wù)的顧客，這些顧客的需求到底是什么？在商品上需要什么樣？環(huán)境上需要什么樣？我們的氛圍上需要什么樣？動線是需要什么樣？我們是不是真的分析清楚了，服務(wù)需要什么？需要什么樣的精準營銷？我們真的把顧客研究透了么，所以我覺得19年我們可以靜下心來去研究這樣的一些東西。

再一個就是技術(shù)的應(yīng)用。這兩年我們可以看到，不管歐美、日本都沒有中國使用新技術(shù)、步子快，這就是中國特色。所以中國這兩年技術(shù)的推進很快，我們需要考慮跟一些公司去進行溝通，進行合作？我覺得尤其像跨行業(yè)的數(shù)據(jù)整合交互，這是大勢所趨。

因為用數(shù)據(jù)，你才能真的了解到你的顧客是誰，是什么樣的顧客群，需要什么樣的商品，需要什么樣的環(huán)境等等。

包括我們自己現(xiàn)在后臺的大量數(shù)據(jù)在那躺著睡大覺。誰去分析都知道我們一年一天有30萬的客流，有30萬的交易量，這些顧客誰分析了？我們真的能分析透了嗎？

我要說寒冬來不一定是壞事，能夠讓我們企業(yè)冷靜下來。

如果這個冬天你過不去，那你就死掉了，那你還迎來什么春天呢？所以在這個時候，要有蟄伏心態(tài)，要有靜下心來，這樣才行。